Tak więc nie ograniczamy się do „katalogu” problemów. Umiemy też lub uczymy się wskazywać konkretne rozwiązania, sprawdzone w konkretnych warunkach, i możemy przeważnie określić warunki, od których zależy przydatność każdego z nich.Po czwarte, zwracając uwagę na niektóre stosunki i okolicz­ności mniej lub bardziej ukryte w praktyce pod „powierzchnią zjawiska” i trudno dostrzegalne w cieniu innych wyraźniej się rysujących — teoria organizacji ułatwia praktykom dostrzeganie ich i uwzględnianie w działaniu. To nie byle co. Rozpatrując niżej np. zagadnienie organizacji nieformalnej (4.1.2.) i (4.5.) albo „kręgu zewnętrznego instytucji” (4.1.5.) czytelnik przekona się, być może, że przechodził dotąd obok pewnych zjawisk nie dostrzegając ich, mimo że dla spraw­ności funkcjonowania instytucji mają one podstawowe .znaczenie. Coś podobnego można też powiedzieć o nierozdzielności poleceń (np. rozkazów) i systemu bodźców przy zarządzaniu „dyrektyw­nym” (5.3.) oraz o znaczeniu, jakie w zarządzaniu może odegrać „utożsamianie celów indywidualnych z celami instytucji” i w ogó­le „integratywne” sposoby zarządzania (5.4).