Koncepcje Taylora natrafiły z początku na silny opór. Związki za­wodowe zarzucały mu (np. w raporcie prof. Hoxie), że on sam i jego towarzysze zajmują się tylko mechaniczną, a nie ludzką stroną produkcji i że arbitralnie określają normy pracy. Jak widzieliśmy, zarzut ten nie­zupełnie odpowiadał rzeczywistości. Sam Taylor ciężko go przeżywał. Po latach pisał o sobie — jak stwierdza J. A. C. Brown [1962, s. 7] — „pod względem ilości lat byłem młodym człowiekiem, ale dają wam słowo, że czułem się wtedy o wiele starszy niż teraz, zważywszy udrękę, upodle­nie i pogardę wywołaną przez tę przeklętą sprawę. Dla każdego byłoby okropnością żyć, nie mogąc żadnemu robotnikowi spojrzeć w oczy bez od­czytania w nich wrogości i czując się otoczonym przez samych wrogów”. Co dziwniejsze, także przeciwna strona — przełożeni Taylora — może w obawie, że opór robotników przyniesie szkody większe od korzyści spowodowanych „systemem Taylora”, nie byli z początku zadowoleni z jego działalności. Tak np. 1 V 1901 r. Bethlehem Steel Corporation zwol­niła go z pracy bez podania powodów [Gross 1964, s. 126], Pierwsza publikacja Taylora (Piece Rate System) pojawiła się w r. 1895, jego główne dzieło: Shop Management — w r. 1903.